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La culture d'entreprise est le facteur d'échec principal dans 85 % des opérations de fusions-acquisitions en Belgique. Pourtant, 70 % des plans de transformation échouent faute d'évaluation culturelle préalable. Une due diligence culturelle structurée en 3 phases (alignement des enjeux, diagnostic, consolidation) permet d'identifier les écarts interculturels, mesurer l'entropie organisationnelle et transformer les risques culturels en leviers de création de valeur.
Intégrer la dimension culturelle en amont d’une transaction de fusion-acquisition, c’est maximiser les chances de création de valeur durable pour les entreprises belges.
La culture d’entreprise, facteur déterminant dans les opérations M&A en Belgique
Dans l’univers belge des fusions-acquisitions, la culture d’entreprise n’attire l’attention que lorsque son absence de prise en compte génère des pertes significatives. Que l’on parle d’une SRL en pleine croissance ou d’une SA familiale cherchant à se repositionner sur le marché, les transactions structurées sans égard pour les réalités humaines et organisationnelles se révèlent souvent décevantes, voire désastreuses. Dans un contexte belge marqué par la réforme du Code des sociétés et associations (CSA) 2019, les enjeux de gouvernance et de culture d’entreprise occupent une place croissante dans les processus transactionnels.
70 % des programmes de transformation d’entreprise et près d’une acquisition sur deux dans le monde échouent à créer de la valeur faute d’avoir pris en compte les dimensions culturelles.
David Tournadre, DRH de Thalès
Plusieurs recherches convergent depuis des années pour démontrer l’influence déterminante de la culture sur les résultats des opérations de M&A. L’enquête Mercer sur les facteurs d’échec en fusions-acquisitions révèle que les divergences culturelles constituent l’obstacle majeur dans 85 % des transactions problématiques. Plus éloquent encore : plus de quatre opérations sur dix sont retardées ou abandonnées en raison de frictions liées à la culture organisationnelle.
Les processus M&A mobilisent pourtant une expertise considérable : évaluations financières, audits juridiques, analyses de marché… Mais les dimensions humaines et identitaires des organisations restent trop souvent absentes des grilles d’indicateurs de risque, alors même qu’elles conditionnent largement le succès post-acquisition.
Heureusement, des méthodologies d’évaluation culturelle existent et peuvent s’articuler avec les outils classiques de due diligence pour offrir une vision complète de la transaction envisagée.
La culture organisationnelle : un actif immatériel à part entière ?
Pour un conseil d’administration ou un comité de direction, allouer un budget à l’analyse de la culture d’entreprise peut sembler difficile à justifier. Cet investissement est trop souvent perçu comme une charge plutôt que comme un actif générateur de valeur. Pourtant, des instruments comme le Cultural Assessment du Barrett Center permettent de produire des scores culturels objectifs et de calculer le taux d’entropie d’une organisation — c’est-à-dire la proportion d’énergie collective absorbée par des comportements dysfonctionnels ou limitants.
Ce taux d’entropie est étroitement corrélé à des indicateurs économiques concrets : croissance du chiffre d’affaires sur trois ans, coûts cachés liés à une culture toxique, fidélisation des talents. En ce sens, la culture présente deux caractéristiques qui pourraient lui conférer un statut d’actif au bilan : la capacité à générer des flux de trésorerie futurs et une valeur mesurable grâce à des benchmarks sectoriels fiables.
Qu’est-ce que la culture d’une organisation ?
La culture d’entreprise ne se résume pas aux valeurs inscrites sur les murs du siège social. Elle correspond aux comportements réellement vécus au quotidien par l’ensemble des collaborateurs, des opérateurs aux membres du comité de direction. C’est cette culture pratiquée — et non proclamée — qui forge l’identité profonde d’une organisation.
« Deux entreprises peuvent adopter une stratégie identique, s’appuyer sur des structures similaires et recourir aux mêmes outils de gestion : elles n’en possèdent pas moins une culture qui leur est propre. »
Eric Delavalée
Souvent qualifiée de « recette secrète » de l’organisation, la culture d’entreprise est dynamique : elle évolue avec les hommes et les femmes qui la font vivre. Elle est alimentée par des valeurs portées par le dirigeant, consolidées par des pratiques, des rites, des expériences partagées et des symboles distinctifs. La culture managériale reflète également l’héritage des leaders qui ont façonné l’entreprise. L’analyse des structures organisationnelles, des procédures internes et des politiques de rémunération constitue à ce titre un prisme essentiel pour décoder les valeurs réellement constitutives d’une entité.
Mener une due diligence culturelle efficace
Les outils de diagnostic culturel permettent de cartographier, quantifier et suivre dans le temps les valeurs d’une organisation, avant comme après la réalisation d’une opération.
Leur vocation est d’exploiter les résultats obtenus pour réduire l’entropie culturelle, renforcer l’alignement entre culture et stratégie, et in fine améliorer les chances de succès de la nouvelle entité combinée.
Les grandes phases de la démarche
1 — Mise en cohérence des enjeux humains et stratégiques
Objectifs :
- Intégrer les dimensions immatérielles et humaines au cœur du pilotage de l’opération, via une équipe dédiée.
- Identifier les canaux de communication les plus pertinents pour construire une vision partagée entre les parties prenantes.
Étapes :
1 — Définition des objectifs matériels et immatériels de la transaction.
2 — Recensement et évaluation des risques non financiers.
3 — Formulation des objectifs selon trois axes : Processus, Personnes, Mission et Finalité.
4 — Constitution de l’équipe projet chargée de la Due Diligence Culturelle.
2 — Diagnostic Culturel
Objectifs :
- Repérer les écarts interculturels entre les deux organisations et mesurer leur niveau d’entropie respectif.
- Caractériser les profils culturels des deux entités selon quatre dimensions : valeurs individuelles, relationnelles, organisationnelles et sociétales.
- Dégager les zones de convergence et les leviers permettant de définir la « Culture Cible » la plus adaptée aux ambitions stratégiques.
- Traduire cette culture cible en modèles organisationnels et managériaux concrets pour la nouvelle structure.
Étapes :
1 — Production d’un rapport de diagnostic ajusté aux spécificités des organisations impliquées et à la nature de l’opération.
2 — Identification des facteurs d’alignement, des points d’attention et des leviers de transformation prioritaires.
3 — Remise d’un rapport intégrant un plan d’action stratégique articulé autour des axes Processus, Personnes et Mission-Finalité.
- Consolidation post-acquisition
« Du business plan au cultural plan » : déploiement opérationnel de la stratégie vers la Culture Cible définie.
Objectif : Accompagner les managers de transition dans la mise en œuvre d’une culture commune, cohérente avec la stratégie de la nouvelle organisation.
Étapes :
1 — Mise en place d’une équipe projet transversale, associant les deux entités fusionnées.
2 — Formation des dirigeants et ateliers de co-construction de la nouvelle identité culturelle et des valeurs associées.
3 — Déploiement du plan de communication interne visant à mobiliser et fédérer l’ensemble des équipes autour du projet commun.
L’engagement des équipes dans cette phase de consolidation constitue le véritable garant du retour sur investissement des efforts consentis tout au long de la transaction.
En résumé
Les dirigeants de PME belges ont tout intérêt à s’équiper d’outils permettant de rendre tangibles des réalités aussi intangibles que la culture d’entreprise, afin de limiter les risques inhérents aux opérations M&A. De nombreuses transactions se sont soldées par des échecs coûteux, précisément parce que les facteurs humains et organisationnels avaient été négligés dans la phase d’évaluation.
Le budget alloué à une Due Diligence Culturelle reste marginal au regard des montants engagés dans une opération de cession ou d’acquisition — qu’il s’agisse d’une SRL valorisée sur la base de multiples EBITDA ou d’une SA cotée soumise au contrôle de la FSMA. À titre de rappel, le cadre légal belge — notamment le Code des sociétés et associations (CSA) 2019 — impose des obligations de gouvernance et de transparence qui renforcent encore la pertinence d’une approche culturelle structurée dans les processus transactionnels.
« Le capital culturel est la nouvelle frontière de l’avantage concurrentiel » : à l’ère des actifs immatériels, l’humain demeure au cœur de la réussite des transactions, en Belgique comme ailleurs.
La due diligence culturelle menée dans le cadre de nos opérations M&A produit un Score Culturel objectif, un rapport d’entropie culturelle ® et une cartographie complète des valeurs actuelles et cibles de l’organisation concernée.
Actoria Belgique, partenaire stratégique des PME, met à la disposition des dirigeants des outils innovants pour valoriser le capital immatériel et sécuriser leurs opérations de fusion-acquisition sur le marché belge.
Isabelle Bonnal
