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En Belgique, la transmission d'entreprise implique une évaluation accrue de la culture organisationnelle : 85 % des obstacles M&A proviennent de divergences culturelles, et 50 % des acquisitions mondialesne créent pas de valeur faute d'avoir anticipé ces enjeux humains. Les dirigeants qui intègrent une due diligence culturelle dès l'amont réduisent significativement les risques d'échec et maximisent la création de valeur post-transmission.
Placer la culture en amont des opérations de fusions-acquisitions pour accélérer le potentiel de création de valeur de la transaction.
Comprendre l’impact culturel dans les opérations M&A
S’il existe un domaine ou la culture d’entreprise fait parler d’elle c’est bien dans le domaine des fusions-acquisitions. La raison ? On s’intéresse à la culture d’entreprise quand elle fait perdre de l’argent, voir beaucoup beaucoup d’argent….
70 % des plans de transformation d’entreprise et 50 % des acquisitions dans le monde ne crée pas de valeur pour avoir sous estimés les dimensions culturelles.
David Tournadre, DRH de Thalès
De nombreuses études se font échos depuis un certain temps de l’impact de la culture sur les échecs d’opérations de fusions-acquisitions. Selon l’enquête de Mercer sur les facteurs d’échec lors de fusions-acquisitions la différence de culture est l’obstacle principal dans 85 % des cas. En effet, plus de 4 transactions sur 10 sont abandonnées ou retardées pour des problèmes de culture d’entreprise.
Les opérations de M&A sont encadrés de nombreuses expertises, évaluations, diagnostics. Il n’en reste pas moins que les aspects humains et plus spécifiquement culturels sont souvent les grands oubliés des indicateurs de risque ou des témoins d’une réussite future.
Pourtant, les outils d’analyse et d’évaluation culturels existent. Des méthodes souvent complémentaires permettent une évaluation des zones de risque et des leviers de convergence.
La Culture, nouvel actif ?
Investir dans le capital immatériel et humain qu’est la Culture est rarement une évidence pour un Comité de Direction. D’une façon générale, cet investissement est vu comme une dépense et pas comme un actif. Or avec certains outils comme le « Cultural Assessement » du Barrett Center on obtient des « Culture Score » et l’évaluation du taux d’entropie culturelle de l’organisation. Ce taux d’entropie permet d’évaluer entre autres la croissance de revenus sur 3 ans de même que le coût financier d’une culture d’entreprise avec des valeurs limitantes. Dans ce cas, l’actif qu’est la culture pourrait remplir les deux conditions qui lui permettraient de figurer au bilan : La génération de flux de trésorerie futurs et la fiabilité de la valeur (grâce au benchmark réalisé par le Barrett Center).
Définir la culture d’une organisation
La culture d’une organisation est définie par les « valeurs vécues » dans les interactions quotidiennes par les dirigeants, les cadres, les managers et l’ensemble des salariés.
« Deux entreprises peuvent suivre la même stratégie, avoir les mêmes structures, recourir aux mêmes techniques de gestion, elles ont néanmoins leur propre culture. »
Eric Delavalée
Identifiée comme la « Secret sauce » de l’organisation », la culture d’une entreprise n’est pas quelque chose de stable, définit par des valeurs affichées. Mais en mouvement à l’instar des individus qui la composent. Inspirée par des valeurs affichées souvent impulsées par le dirigeant et fortifiée par des comportements, rituels, expériences et symboles propres à la singularité de l’entreprise.
Comme la culture managériale reflète l’héritage institutionnel des dirigeants passés et actuels. La structure de l’entreprise reflète sa culture et ses valeurs. C’est pourquoi la réflexion menée sur la culture et les valeurs de l’organisation passent par l’analyse des structures, procédure et système de rémunération. L’ensemble de ces éléments constituent les valeurs codifiées ou « constitutives » de l’organisation.
Réalisation d’une due diligence culturelle
Les outils de diagnostic culturel permettent de cartographier, mesurer et assurer le suivi des valeurs d’une organisation avant et après opération.
Ils permettent d’utiliser les résultats pour diminuer l’entropie culturelle et augmenter le niveau d’alignement de la culture à la stratégie et donc de diminuer le taux d’échec des opérations et d’accroître ainsi les performances de la nouvelle structure.
Principales phases de l’opération
1- Alignement des enjeux humains & business de l’opération
Objectifs :
- Inclure les aspects immatériels et humains de l’opération en se dotant d’une équipe dédiée.
- Comprendre quels seront les moyens de communication les plus efficaces, pour établir une vision harmonisée.
Étapes :
1 – Définition des objectifs matériels et immatériels de l’opération. `
2 – Évaluation des risques non financiers.
3 – Définition des objectifs de l’opération en termes de : « Processus, Personnes et Mission- Finalité ».
4 – Formation de l’équipe projet « Due Diligence Culturelle »
2 – Diagnostic Culturel
Objectifs :
- Identifications des écarts interculturels dans la phase de due diligence ainsi que l’entropie culturelle des organisations.
- Définir quelles sont les principales caractéristiques des deux cultures organisationnelles. ( valeurs Individuelles, relationnelles, Organisationelles et Sociétales)
- Définir les valeurs de convergences et les leviers pour envisager la nouvelle « Culture Désirée » la plus appropriée pour l’avenir d’un point de vue stratégique.
- Consolider la structure de la nouvelle organisation en déclinant les valeurs de la » Culture Désirée » en modèle d’organisationnel et de management.
Étapes
1 – Réalisation d’un rapport de diagnostic paramétré selon les spécificités des organisations et de la nature de l’opération envisagée.
2 – Identifications des facteurs d’alignements, des points de vigilance et des leviers de transformation.
3 – Édition d’un rapport comprenant un plan d’action stratégique selon les thèmes suivants : Processus, Personnes, Mission -Finalité.
- Consolidation
« Du business plan au Cultural plan » : Mise en œuvre du plan stratégique vers la « Culture Désirée »
Objectifs : Accompagner les managers de transition dans la période post-acquisition dans la mise en œuvre d’une culture commune en phase avec la stratégie.
Étapes :
1 – Mise en place d’une équipe projet inter-organisation et transversale
2 – Formation des leaders & ateliers de co-création de la nouvelle identité culturelle et des valeurs associées.
3- Mise en œuvre du plan de Communication avec comme objectif l’implication des équipes de la nouvelle organisation.
L’implication dans la phase de consolidation est le garant du succès des investissements effectués.
En synthèse
Les dirigeants gagneraient à investir dans des outils leur permettant de rendre tangibles des éléments intangibles tels que la Culture afin de minimiser les risques des opérations M&A. En effet, de nombreuses opérations se sont soldées par des échecs cuisants en ayant sous estimés les aspects humains et culturels.
Les moyens investis en « Due Diligence Culturelle » sont négligeables quand il s’agit de s’assurer de la viabilité de son opération de création de valeur.
« Le Capital Culturel est la nouvelle frontière de l’avantage concurrentiel » ; pour ceux qui ne l’ont pas encore compris, nous entrons dans l’Ère des actifs immatériels et l’humain reste au cœur de la réussite des transactions.
Le capital culturel peut être identifié grâce à la due diligence culturelle dans le cadre de nos opérations M&A. Il comprend un « Score Culturel » qui mesure la santé et la force d’une culture d’entreprise. Un rapport de Cultural Entropy ® ainsi que l’ensemble des valeurs clés de l’organisation actuelle et désirée.
Le groupe Actoria, partenaire stratégique des PME offre aux dirigeants des outils innovants et précurseurs en matière de valorisation du capital immatériel et de due diligence culturelle.
Isabelle Bonnal
